USD:  26.42  26.70   EUR:  31.03  31.61  

Управлять осознанно: зачем оценивать зрелость и культуру компании

28.09.2017 08:45
Управлять осознанно: зачем оценивать зрелость и культуру компании
Фото - iStock/Global Images Ukraine
Умение верно определить свои возможности, находить нужных людей, развивать их и удерживать - вопрос выживания для украинских компаний

Просто следить за модой в бизнесе и внедрять в своей компании все, что в тренде, - путь в никуда. Что делает доктор, когда человек обращается к нему с жалобой? Один дает таблетку, чтобы убрать симптом. Второй старается понять коренную причину проблемы и устранить ее. То же можно сказать и об организации. И у нас всегда есть два пути. В случае с компанией таблеткой может стать решение уволить сотрудников и нанять новых, отправить людей на бизнес-обучение, пригласить дорогого консультанта. Но без грамотной диагностики это не только не решит организационные проблемы, но и усугубит их. 

Важно учитывать еще один нюанс: все организации находятся на разных уровнях зрелости. Более того, подразделения одной компании могут находиться на разных уровнях развития: например, производство - на примитивном, а продажи - уже "в космосе". Оценка уровня зрелости и культуры помогает компании понять, как строить бизнес и систему управления людьми.

Интеграция уровня зрелости и типа культуры

Каждому уровню зрелости соответствует определенная культура. Модель Клера Грейвза, так же известная как спиральная динамика, включает несколько уровней культуры организаций. Они, на наш взгляд, соответствуют определенным уровням зрелости.

  • Начальному уровню соответствует культура принадлежности (фиолетовая). Ценности культуры - общность и отношения.
  • Уровню повторяемости соответствует культура силы (красная). Ее ценности - власть, сила, автономия.
  • Уровню управления соответствует культура правил (синяя). Ценности - порядок, точность и качество.
  • Уровню интеграции соответствуют две культуры. Культура успеха (оранжевая) (различия, диалог) и культура согласия (зеленая) (рекорды, достижения).
  • Уровню совершенствования соответствует культура синтеза (желтая). Ее ценности - инновации и новые возможности.


Фото - iStock/Global Images Ukraine

В среднем на прохождение одного уровня культуры (при условии правильной волевой поддержки топ-менеджеров) необходимо полтора-два года. При этом следующая культура сохраняет навыки и установки предыдущей. Таким образом, ценности прошлых культур могут быть использованы в новых условиях.

Организации не стоят на месте. Функциональный подход к развитию сменился стратегическим. Но для некоторых компаний и этого мало, они идут дальше - ориентируются уже не на стратегию, а на миссию. Яркий пример - Илон Маск и его планы о колонизации Марса.

Зачем это нужно

Оценка уровня зрелости и культуры помогает компании понять, как строить бизнес и систему управления людьми. Начиная с того, какие сотрудники ей нужны. Например, если собственник живет в культуре силы, он может нанять представителей культуры согласия, но те не останутся в компании надолго. Выходцам из системных иностранных компаний с культурой правил сложно приспособиться к работе в организациях с культурой принадлежности. Нередко наблюдается и такой парадокс: собственник оплачивает топ-менеджеру программу МВА, чтобы тот развивал его бизнес. А топ-менеджер уходит из компании по окончании обучения, поскольку его уровень зрелости не соответствует тому, что готова предложить организация и ее владелец.

Читайте также - Десять качеств управленца, которые могут погубить компанию

Найти и применить инструмент не проблема. Гораздо важнее до этого сделать выбор более сложного порядка: чего мы хотим, как можем достичь желаемого, с кем и какой путь нам подходит. Важно понимать, что среди множества отличных инструментов нужно выбирать именно те, которые эффективны для компании на определенном уровне развития. Потому что инструменты могут быть полезны в рамках одной организации, но избыточны и даже опасны в другой.

Для Украины это особенно актуально, поскольку у нас нет роскоши бесконечно нанимать и менять людей - как, например, у мировых гигантов. Для этого просто не хватает человеческих ресурсов. Умение правильно диагностировать свои возможности, находить нужных людей, развивать их и удерживать - это вопрос выживания наших компаний.


Фото - iStock/Global Images Ukraine

К тому же культура - это не декларации, а реальное положение вещей. Можно платить неофициальные зарплаты и при этом требовать, чтобы сотрудники были лояльными, вовлеченными и предлагали инновационные решения. Давать взятки и создавать комплаенс-отделы. Но если приклеить на "запорожец" наклейку "мерседес", он от этого "мерседесом" не станет.

Читайте также - Пять фатальных заблуждений работодателя при подборе персонала

В одной организации могут уживаться несколько культур. Например, они могут гармонично сосуществовать, когда иерархии должностных уровней и культур совпадают, то есть на более высоком должностном уровне доминирует более высокий тип культуры. А вот когда более низкая культура оказывается сверху, неизбежен конфликт. Как и при слишком большом разрыве между культурой "верхов" и "низов": например, так бывает, когда на предприятие с советским укладом приходит команда топ-менеджеров из западной компании.

Стоит ли форсировать события

Можно ли ускорить развитие культуры? Можно. Но необходимо помнить о цене. Развитие организации столь же естественно, как и развитие ребенка. Пятилетним детям не дают учить интегралы, а попытки форсировать развитие зачастую приводят к печальным последствиям. Всему свое время. Так, попытка "перескочить" через один или несколько уровней в последовательности корпоративных культур может сопровождаться следующими рисками:

  • потеря управляемости;
  • непринятие изменений сотрудниками;
  • высокая текучесть персонала;
  • неустойчивость новой культуры;
  • неспособность организации использовать положительные аспекты "пропущенной" культуры.

Мы живем в мире технологий, и технологические компании сегодня самые желанные работодатели. Они продают людям не рабочее место, а целую жизнь: создают микрокосмы, из которых просто нет необходимости выходить, ведь там работа, общение, еда, спорт - все под рукой. Множество компаний принимают этот пример как образец, пытаются до него "допрыгнуть" с начального уровня, не учитывая ни вопрос цены, ни усилия, ни то, нужно ли это им вообще. Такая непоследовательность разрушает организацию и разочаровывает людей.

Можно ли оставаться в рамках одной культуры

Не менее вредна и другая крайность - когда корпоративная культура компании останавливается в своем развитии. Какими могут быть причины?

  • Семейственность и комфорт останавливают развитие компаний с культурой принадлежности.
  • Борьба за власть губит бизнес, который остановился на культуре силы.
  • Регламенты приводят к бюрократизации компании с культурой правил.
  • Культура успеха чревата выгоранием в погоне за рекордами.
  • И даже в культурах согласия есть риск дефицита управляемости и технологичности.


Фото - iStock/Global Images Ukraine

Ценность подхода для HR-служб

Все эти знания бесполезны, если ими не владеет собственник. Именно с него начинается бизнес. Увы, часто видение развития бизнеса владельца не совпадает с тем, куда движется организация и люди. Кто в компании способен оценить, что не так, и донести это понимание до первого лица?

У эйчара есть два пути: либо реагировать на запросы собственника, либо предлагать изменения, которые нужны, чтобы компания двигалась в нужном направлении. Эйчар должен быть на полшага впереди компании, чтобы что-то менять. Профессионал не всегда идеальный исполнитель, который просто дает клиенту то, что он просит. Профессионал понимает потребности клиента, управляет его ожиданиями. Он готов сделать то, о чем говорит клиент, но умеет объяснить риски, предупредить о цене, предложить альтернативы. Как врач, который может выписать таблетки, но всегда предупреждает о побочных эффектах.

Читайте также - Каковы симптомы профессионального выгорания и как с ним бороться

Понятная и применимая модель управления организацией - это отличная точка отсчета. Одно дело - прийти к собственнику и топ-менеджменту с эфемерными мыслями и идеями, и совсем другое - с конкретным инструментом, который помогает понять, где находится компания и что ей нужно, чтобы достичь желаемого. Особенно руководителям импонирует то, что такая модель показывает не только нужные инструменты, но и избыточные: часто оказывается, что некоторые дорогие модные инициативы компании просто не нужны.

Итак, у нас есть два варианта действий. Можно принимать таблетки хоть горстями - это легко и быстро. Но, скорее всего, не только не поможет, но и приведет к дополнительным проблемам. 

В предложенной же системе организационного развития действительно есть недостаток: она требует осознанности, времени и терпения. Здесь нужно анализировать и искать причинно-следственные связи. Разбираться, что происходит, подбирать правильные инструменты и ресурсы. 

Но именно в этом можно найти свое конкурентное преимущество. Сегодня любые технологии можно купить, скопировать или украсть. И только люди остаются уникальным капиталом. 


Евгений Бондаренко, директор Академии ДТЭК  










Александр Кучеренко, директор по управлению персоналом ДТЭК 



Подписывайтесь на аккаунт LIGA.net в Twitter, Facebook и Google+: в одной ленте - все, что стоит знать о политике, экономике, бизнесе и финансах.

Печать
Материалы, публикуемые в разделе Мнения, отражают исключительно точку зрения их авторов и могут не совпадать с позицией редакции портала ЛІГА.net и Информационное агентство "ЛІГАБізнесІнформ"