Большая стройка. Как заставить команду работать с полной отдачей

02.03.2018, 08:10

Екатерина Сорока рассказывает, как в компании построить храм и почему команда превыше всего

Существует легенда о страннике, который однажды на своем пути увидел грандиозное строительство и, будучи крайне любопытным, решил разузнать побольше.

- Что ты делаешь? - спросил он первого работника. 

- Как что? Кирпичи кладу.

- А ты что делаешь? - поинтересовался странник у второго работника. 

- Стену возвожу, разве не видно?  

Только спросив третьего работника, странник услышал в ответ: 

- Я возвожу храм.

Ваша команда тоже ежедневно что-то строит. Кто-то работает с 9 до 18, а кто-то - со всей отдачей и качественно другими результатами.

Давайте вашим сотрудникам возможность быть частью большего, позволяйте им строить храм - объясняйте влияние их блока работы на финальный результат команды/отдела или компании.

Читайте также - Бизнесу нужны новые герои. Как найти предприимчивого лидера? 

Очень часто участники тренингов - руководители отделов, департаментов, компаний - говорят: "Ну и так же понятно, зачем мы всем этим занимаемся". При этом они искренне удивляются необходимости доносить каждому участнику процесса суть и важность его роли. В этот момент их сотрудники отводят взгляд или грустно улыбаются.

Конечно, я не призываю с горящими глазами рассказывать каждому стажеру о "беспрецедентной важности 1001 ксерокопии". Однако понимая, что копии станут основой для подготовки, например, годового отчета его подразделения, стажер будет выполнять задание более внимательно и аккуратно.

В наше время существует масса доказательств 1000% ответственности, вовлеченности и самоотдачи.

Когда в Киеве сгорел кинотеатр Жовтень, каждый желающий мог внести свою лепту в восстановление, выкупив персональное место - стул с именной табличкой. Десятки именных стульев были приобретены практически сразу. Мы хотим быть частью важного, большего и оставить свой след в истории.

Еще один пример - известный случай из жизни Джона Кеннеди. При посещении NASA он спросил у проходящего мимо уборщика, чем тот занимается, и услышал: "Господин президент, я помогаю отправлять человека на Луну".

Каждая команда проживает собственный жизненный цикл - от создания до распада. Исследовав особенности каждого периода, Брюс Такман в свое время выделил несколько основных этапов.

1. Forming - формирование рабочей группы, которая впоследствии может стать командой.

2. Storming - этап "притирки", распределение командных ролей и определение неформальных лидеров.

3. Norming - нормализация отношений, создание правил и протоколов взаимодействия.

4. Performing - продуктивность и эффективность работы, возможность достигать сверхрезультатов.

Пожалуй, самый популярный вопрос о практическом применении этого инструмента - как побыстрее перейти на стадию Performing.

Читайте также - Сотрудник в депрессии: 7 советов руководителю

Поделюсь простым приемом, который часто использую на этапе формирования команды.

Существуют разные подходы к подбору сотрудников, и все они в том или ином порядке предполагают собеседование с HR-специалистом, а потом с непосредственным руководителем. В нашей же команде финальное собеседование проводят сами сотрудники - именно те будущие коллеги, с которыми новичок будет работать каждый день.

Есть принципиальная разница между "пришел новенький" и "мы тебя выбрали". При таком подходе вы, как руководитель, можете значительно сократить этап Forming или сразу перейти к Storming. Проще этот подход реализовать в “2 pizza team” (размер команды, которой достаточно двух пицц на обед). Для больших команд определяйте ключевых сотрудников, выбору которых доверяет большинство членов команды.

Типичная ошибка, которую допускают на этапе Storming, - это избегание конфликтов и создание "мнимой гармонии". Здоровый, или конструктивный, конфликт, напротив, полезен. Главное - всегда ставьте в центр обсуждения рабочие процессы, а не конкретных людей. Например, в конфликте а-ля "я хочу делать так, а он не хочет" верните сотрудников к тому, в каком процессе вы находитесь/какой процесс строите.

На этапе Norming возьмите за девиз "Больше задач, меньше контроля, больше вызова и больше доверия". При этом убедитесь в том, что команда излишне не полагается на каждого своего члена (нет чрезмерной зависимости от отдельных людей). Пример: реплики в духе "Только Миша знает, как работает система", "Если Надя заболеет, никто не разберется с этим файлом" должны стать для лидера сигналом к тому, что нужно улучшить обмен информацией и/или использовать ротацию и прочие шаги.

На этапе Performing основной совет - поощряйте профессиональный рост членов команды и растите сами как руководитель. 

Екатерина Сорока, эксперт по развитию бизнеса (СНГ) Академии бизнеса EY

Подписывайтесь на аккаунт LIGA.net в Twitter, Facebook и Google+: в одной ленте - все, что стоит знать о политике, экономике, бизнесе и финансах.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net
Екатерина Сорока

Комментарии

Последние новости
Популярное

Партнер проекта - Нова ПоштаГерои карантинного времени