14.03.2018, 10:00

Как добиться поддержки сотрудников во времена перемен

Компании нужны перемены, а команде - стабильность. Можно ли разрешить противоречие?

Для того чтобы оставаться на плаву в современном мире, государственные структуры и бизнес должны постоянно меняться. Почему процессы трансформации нередко пробуксовывают и не помогают достичь поставленных целей? Конечно, успешная команда должна обладать определенным набором характеристик, но нельзя забывать о мотивации непосредственных участников процесса. Без поддержки сотрудников есть все основания ожидать в лучшем случае длительного и неэффективного внедрения изменений, в худшем - сопротивления.

В украинской практике руководители привыкли использовать командно-административный стиль выдачи заданий/приказов и контроля их исполнения. Но для эффективного участия работника в процессах нужна командная работа над заданием, максимальная вовлеченность в процессы, самоотдача. Естественно, этого невозможно добиться без внутреннего побуждения к действию.

Что является главным мотиватором? Самый распространенный ответ на этот вопрос - деньги. Однако деньги могут мотивировать лишь в начале карьеры, когда человеку необходимо обеспечить базовые потребности. Следующий вопрос состоит не в том, как много ты можешь заработать, а в том, как долго ты можешь получать тот или иной уровень дохода. Но это уже категории другого уровня, когда сотрудники хотят видеть уверенность в обозримом будущем и планировать свое развитие. Люди хотят иметь гарантированную работу на протяжении минимум пяти лет.

Из собственного опыта могу сказать, что для большинства работников самым важным является вопрос безопасности и стабильности. Любые реформы несут неопределенность для всех участников процесса. Отсюда вывод: первая инстинктивная реакция большинства сотрудников на трансформационные процессы - негатив и сопротивление, ведь любые изменения - это угроза стабильности. Поэтому в команде так необходима эффективная коммуникация.

Участники процесса должны увидеть две картины. Во-первых, всем нужно представить негативный вариант развития событий, который станет реальностью вследствие нежелания меняться. Конкуренты будут лучше, быстрее, технологичнее, эффективнее. Все должны понимать, какие потери понесет компания. Необходимо осознавать, что в динамическом информационном обществе желание законсервировать ситуацию сродни самоубийству.

Во-вторых, нужно увидеть результат, к которому придет организация в ходе изменений. Показать участникам их место и роль в будущем. Таким образом можно добиться понимания происходящего, и тогда страх неопределенности превращается в желание двигаться вперед.

Важно, чтобы трансформация не стала самоцелью. Это путь из пункта А в пункт Б, который необходимо проделать в течение вполне определенного времени. Естественно, что сроки должны быть четко обозначены и доведены до всех членов команды.

Наконец, необходимо привлечь работников к формированию концепции самих изменений. Тогда они максимально вовлечены в процесс трансформации и воспринимают его цели как собственную позицию, а не как что-то спущенное сверху, что подлежит механическому исполнению.

Читайте также - Рекрутер: инструкция по применению

Возьмем, к примеру, изменения, которые происходят на протяжении последних двух лет в Национальном депозитарии Украины (НДУ) - организации, от которой сегодня во многом зависит успешная модернизация инфраструктуры фондового рынка страны.

Чтобы страна не оставалась аутсайдером в конкурентной борьбе за международные инвестиционные ресурсы, в 2019 году центральный депозитарий должен существенно расширить перечень функций и услуг участникам рынка.

В прошлом году впервые в практике НДУ ключевые сотрудники были привлечены к обсуждению визии депозитария как системообразующего элемента рынка. Это были не только топ-менеджеры - руководители проектов и программ. Менеджеры по развитию, которые не имеют подчиненных сотрудников или подразделений, также привлекались к процессу. Нам необходимо было вместе увидеть, какой должна стать наша организация.

Также в прошлом году для управленческого персонала в НДУ внедрили ключевые показатели эффективности (KPI). Для экспертов в области управления эта практическая система мотивации не в новинку. Она позволяет стратегическим задачам не остаться на уровне лозунгов и пламенных речей.

С помощью KPI ключевые ценности и цели ретранслируются сотрудникам, определяются способы контроля и вознаграждения за достигнутый результат. Если люди правильно мотивированы, этот процесс не превратится в механическое исполнение действий ради получения денег за выполненные задания.

Очень часто, начиная какие-либо реформы, руководство воспринимает своих подчиненных как объект трансформации. На самом деле люди - это субъекты процесса. Они должны понимать, что и для чего делают. Зачастую это решающий аспект успешных и результативных трансформационных процессов.