Двумя крупнейшими украинскими госпредприятиями будут управлять иностранцы. Транспортную госмонополию Укрзализныцю возглавил поляк Войцех Балчун, руководить заводом Электротяжмаш будет гражданин Франции и Мексики Жан Андре Барбоса. Станут ли привлеченные экспаты панацеей для погрязших в кризисе украинских госкомпаний? Колонка Виестуеса Лиегиса, управляющего партнера компании Amrop в Украине, которая занимается подбором топ-персонала.

С развитием глобализации, понятие экспат в бизнесе постепенно отмирает. В любой международной компании сегодня работают представители самых разных стран и национальностей. И если, например, в польский офис Nestle присылают руководителя-немца, то это просто кадровая перестановка внутри компании, а не приглашение на работу иностранного специалиста. По крайней мере, так выглядит ситуация применительно к странам ЕС и других развитых рынках.

 Читайте также Экспат и рокер. Кого отобрали руководить Укрзализныцей 

В постсоветстких странах, конечно, все немного по-другому. После развала Союза нам пришлось учиться капитализму, когда остальной мир уже давно жил по законам свободного рынка. Когда в 1994 году я начал работать в ЛатТелекоме, это предприятие - аналог Укртелекома - только отделили от министерства связи и частично приватизировали. 51% акций остался у государства, 49% отошли иностранным инвесторам. И к нам прибыл целый десант английских специалистов - команда из 10-15 человек. Они занялись реструктуризацией и за 5-7 лет смогли сделать из госпредприятия с классической советской структурой эффективную современную компанию. То есть в момент перехода от советских схем к рыночным опыт иностранцев, знающих, как должна работать бизнес-структура, можно и нужно было использовать.

В момент перехода от советских схем к рыночным опыт иностранцев, знающих, как должна работать бизнес-структура, можно и нужно было использовать

В конце 90-х и начале 2000-х в отношении к экспатам царил романтизм. От них ждали чудес: как от волшебника в голубом вертолете, который решит все проблемы. Но на самом деле, необходимость привлечения иностранных экспертов диктовалась тем, что многих новых компетенций в Украине и других постсоветских странах раньше вообще не было. Где было взять специалиста по логистике, если ни у кого не было опыта работы в этой сфере, и даже самого понятия логистика не существовало. Или где было взять эксперта по брендингу, или по развитию private label? Затем, ближе к 2010-м романтизм прошел, и многие впали в другую крайность - неприятие. Мол, не нужны нам экспаты, нет от них никакого толку, да еще и платить надо бешеные деньги. Свою роль тут сыграл и кризис 2009-го года, который заставил многие компании пересмотреть затраты.

В конце 90-х и начале 2000-х в отношении к экспатам была эпоха романтизма. От них ждали чудес: прилетит волшебник в голубом вертолете и решит все проблемы. Но на самом деле, необходимость привлечения иностранных экспертов диктовалась тем, что многих компетенций в Украине и других постсоветских странах не было вообще

Сейчас, как мне кажется, наступает эпоха здорового прагматизма. Есть конкретная задача - надо найти человека, способного ее решить. Анализируем, какие компетенции необходимы этому человеку? Если в Украине таких компетенций нет, начинаем изучать иностранных кандидатов. Можно отметить еще одно позитивное изменение - больше внимания стали обращать на культурный аспект: говорит ли человек на языке страны, в которой ему предстоит работать, понимает ли он ее культуру, менталитет. Раньше об этом никто не думал: вот вам крутой западный эксперт, получайте! Все равно, кто он и откуда - как-нибудь приживется. Но если человек не знал языка, не понимал культурных особенностей страны, психологии сотрудников, возникали серьезные проблемы. Руководителю нужны не только профессиональные компетенции, но и культурная близость к коллективу.

Руководителю нужны не только профессиональные компетенции, но и культурная близость к коллективу

С другой стороны, управленцев, которые сталкивались бы с решением самых разных задач здесь в Украине уже достаточно много. Круг компетенций за прошедшие 20 лет значительно расширился, люди многому научились, освоили новые сферы. Поэтому при поиске руководителя предприятия - будь то частная, или государственная структура - следует руководствоваться классическими принципами executive search (поиск персонала высшего звена). То есть сначала четко определить задачу: чего мы ждем от человека, который займет это место, какие задачи перед ним стоят. И понять, какими компетенциями и опытом должен обладать кандидат. Это самое важное. Да, есть специфические отрасли - такие как авиация, транспорт, где выбор экспертов со специальными знаниями несколько ограничен. Такие знания, понимание специфики отрасли - безусловно, важно. Но самое главное - все-таки опыт успешной работы с теми конкретными вызовами, которые стоят сегодня перед компанией.

Самая горячая тема сейчас - это Укрзализница. Совершенно очевидно, что она требует серьезных изменений. А это значит, что ее глава должен быть, во-первых, опытным чейндж-менеджером. А во-вторых, если он даже очень хороший чейндж-менеджер, но новичок в транспорте, ему будет очень трудно. Потому что всегда найдутся какие-нибудь умные товарищи, которые будут указывать ему: этого делать нельзя, это трогать нельзя, потому что иначе все развалится… По моему опыту работы с транспортниками, главный аргумент - безопасность, ей пытаются оправдать и прикрыть многие вещи, на самом деле, не имеющие к ней никакого отношения.

Понимание специфики отрасли - это, безусловно, важно. Но самое главное - все-таки опыт успешной работы с теми конкретными вызовами, которые стоят сегодня перед компанией

Хороший пример в этом плане - латвийская авиакомпания AirBaltic. Достаточно финансово успешная авиакомпания в такой маленькой стране - это уникальный случай. Компания имеет сложную историю, но в определенный момент она стала полностью государственной. В ходе приватизации надо было найти руководителя, который смог бы удержать авиакомпанию на плаву и при этом привел в порядок всю структуру управления.

Читайте также Сможет ли выжить МАУ с "открытым небом"? Сможет. Рецепт AirBaltic

Это был очень непростой момент: кризис, все авиаперевозчики терпели большие убытки. Был пример Estonian Air, которую государство буквально тянуло на себе, были несколько неудачных попыток создать национального перевозчика в Литве. AirBaltic вполне могла пойти тем же путем. Министерство путей сообщений тогда решило найти сильного человека, который понимал бы отрасль и имел бы соответствующий опыт. В маленькой Латвии, да и в Балтии в целом, таких компетенций не было ни у кого.

Но авиация - это такой закрытый клуб, где все друг друга знают. В список кандидатов из разных стран попал немец Мартин Гаусс - бывший руководитель Malev и Deutsсhe BA. Он был на голову выше всех остальных кандидатов: сильный управленец, достаточно автократичный. Он возглавил AirBaltic в 2011 году, и, по моему мнению, это спасло авиакомпанию. На тот момент у AirBaltic были очень большие убытки - огромные суммы в масштабах маленькой Латвии. Найти нового инвестора было нереально: это сложно сделать даже сейчас, хотя авиакомпания уже не первый год подряд показывает прибыль. Я считаю, что это очень удачный пример привлечения экспата.

Назначения Мартина Гаусса в AirBaltic - это очень удачный пример привлечения экспата

Конечно, привлечение крутого иностранного специалиста - это не панацея. Во многих случаях внутри страны можно найти специалиста не хуже. Надо просто правильно ставить задачу, а затем следовать качественному процессу отбора. Надо, чтобы было достаточно много толковых кандидатов, из которых можно выбирать. И надо смотреть, чтобы кандидат был не просто специалистом в какой-то конкретной отрасли, а чтобы у него был опыт тех перемен, тех процессов, тех ситуаций, которые его ожидают.

Когда же речь идет о таких структурах как Укрзализниця, нужен человек, способный держать удар, способный реально управлять ситуацией, а не просто на нее реагировать. И ему, безусловно, нужна политическая поддержка со стороны государства. В этом плане, пожалуй, лучше, чтобы человек было извне. Чтобы он не был связан ни с какими олигархическими группами и политическими партиями и имел сильную команду единомышленников.

Автор - Лиегис Виестуес, управляючий партнер Amrop в Украине



Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net