26.11.2014, 08:08

Бизнес-кейс: как ведут бизнес фармацевты в зоне АТО

Бизнес-кейс: как ведут бизнес фармацевты в зоне АТО

Пять изменений в работе компании в зоне АТО. Колонка исполнительного директора "Фитофарм" Аллы Олейник.

С началом военных действий на Востоке работа нашего предприятия кардинально изменилась. Фармацевтический завод "Фитофарм", который находится в Артемовске Донецкой области, попал в зону высоких рисков проведения АТО (освобожден от боевиков 6 июля, находится в нескольких десятках километров от линии фронта - ред.).  Основная проблема - ты не понимаешь, что ждать уже в ближайшем будущем. Единственное, что понятно - от компании зависят сотрудники и их семьи, а это около 2 000 человек, наши клиенты и пациенты. Тем более, что мы производим медикаменты для социально незащищенных слоев населения.

Проработав более чем полгода в зоне АТО, я постаралась обобщить основные изменения, которые произошли в нашей компании.

1. Переход на военный режим.

Из-за внешней угрозы физического уничтожения сотрудников и диверсий мы внедрили на предприятии режим повышенного контроля и экстренного реагирования. Это значит, что были внедрены положения гражданской и военной обороны промышленного объекта, начиная с контроля входа-выхода, специального снабжения предприятия водой, продуктами, прочим необходимым и заканчивая организацией бомбоубежищ. Сотрудники прошли многочисленные инструктажи и тренировки по экстренным мерам безопасности при возникновении угрозы. Тренировки продолжаются до сих пор.

2. Психологическая поддержка сотрудников.

Постоянный стресс и напряжение, как следствия работы в условиях военных действий и неопределенности, требуют мер. Совместно с топ-менеджментом на местах мы проводим многочисленные реабилитационные беседы, цель которых - морально поддержать сотрудников и предотвратить панику. В нормальной ситуации, конечно, мы не ведем такого количества личных бесед. Но сейчас психологическая поддержка оказалась одним из самых важных адаптационных решений. Кроме этого помогаем госпиталю Артемовска, принимаем беженцев из близлежащих Славянска, Дебальцево и других городов. Среди наших сотрудников много волонтеров.

3. Финансы, продажи и отношения с клиентами.

В апреле мы, как все участники фармрынка, пережили практически внезапное введение 7%-го НДС на лекарства, потеряли продажи АР Крым (-7% рынка) и часть продаж на территориях, так называемых, ДНР и ЛНР (совокупно -4% рынка). Был момент паники и хаоса среди дистрибуторов, аптечных сетей.

В тот же период банки безапелляционно перестали кредитовать предприятия Востока Украины. Стоит отметить, что это произошло на фоне растущей инфляции, введения НДС, подорожания сырья на 25-30%. Как следствие, во II квартале это привело к выраженному дефициту оборотных средств (около 30%). Но на сегодняшний день мы преодолели финансовые сложности.

Всеобщая паника, неопределенность и страх войны, безусловно, оправдывают обеспокоенность наших клиентов, в каком режиме дальше будет работать наше предприятие. Сможем ли мы поставлять дистрибуторам и аптекам свою продукцию, рассчитываться по счетам? Нужно отдать должное нашей команде менеджеров по сбыту, региональных менеджеров и медицинских представителей, благодаря которым удалось убедить клиентов в том, что мы выполняем и впредь будем выполнять наши договоренности.

4. Планирование деятельности предприятия.

Обычно компания работает в годовом цикле планирования с квартальной разбивкой. Производственный цикл составляет 5 месяцев. С апреля мы работаем по так называемому "Экстренному плану работы предприятия", горизонт которого - один месяц. В критичные весенне-летние периоды АТО изменения могли вноситься еженедельно, в зависимости от военных рисков и снабжения производства сырьем и материалами. Это совершенно иная форма организации деятельности предприятия, которая радикально отличается от стандартной плановой. Уровень вовлеченности всего интеллектуального ресурса компании и концентрации усилий в процессе выполнения планов, многократно возрастает. И это требуется от каждого сотрудника.

Почувствуйте разницу: обычно предприятие работает квартальными циклами в соответствии с годовым планом. Производственный план имеет пятимесячный горизонт планирования. Теперь мы научились работать в состоянии ежедневного форс-мажора.

5. Логистика.

Мы испытали огромные сложности с ввозом сырья и материалов на предприятие и вывозом готовой продукции, пережили несколько вооруженных покушений на наш грузовой транспорт с продукцией. Наши машины, которые развозят готовые лекарства с фабрики по всей Украине, регулярно попадали под обстрелы в Донецкой области. Две машины с товаром на общую сумму около миллиона гривен были арестованы сепаратистами у блокпоста в Горловке. И только благодаря быстрому реагированию наших сотрудников-артемовчан они были возвращены. Сейчас наш склад располагается вне зоны АТО. Несем дополнительные затраты на транспорт и содержание (+20%).

Это далеко не полный перечень изменений, которые произошли в компании. Тотальный форс-мажор учит нас быть терпеливыми, толерантными и принимать ответственность за происходящее в каждый момент времени. Удержать компанию в такой ситуации можно только благодаря слаженности и стрессоустойчивости коллектива и воле к успеху у всей команды.

Автор - исполнительный директор компании  "Фитофарм"  Алла Олейник. 

Статьи, публикуемые в разделе "Мнения", отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net
Отправить:
Теги:
Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Реклама
Реклама
Популярное
Реклама
Реклама
Реклама
Загрузка...